2019年4月，日本零部件巨头电装（DENSO）对外公布了一项震惊业界的人事变动，丰田社长丰田章男将被内定为该公司的新任董事（取缔役），两个月后的股东大会结束，即正式上任。
自电装成立以来，丰田系出身的高管兼任电装的董事，此前只有丰田章男的父亲丰田章一郎一个特例，他从1964年开始履新，2015年正式卸任，参与电装的重要决策整整五十年。而其他几位丰田社长，如后来的奥田硕、张富士夫等人也仅仅只在电装扮演监事会成员（監査役）的角色，并没有真正进入董事会成员之列。
截至目前，全球范围内为丰田汽车直接输出零部件的供应商达到3800多家，但最核心的是依旧是总部位于日本的电装。但一直以来，丰田和电装之间一直扮演着“若即若离”的微妙关系，关乎历史，也关乎现实层面的直接利益，而丰田章男直接进入后者董事会，成了丰田加速“控制”电装的重要信号。
而在今年4月1日，丰田正式把集团下所有的电子零部件工厂移交给电装，约1600名丰田职员因此工作变动。实际上，此举最初并没有正真获得大部分职员的同意，在经过公司高层反复沟通之后，那些不情愿调动的员工才逐渐接受公司现有的价值百科观，但公司电装至今依旧能听到反对的声音。
丰田和电装，前者是日本规模最大的汽车制造商，也是利润维度在全球范围内一骑绝尘的巨头，后者则是日本当之无愧的零部件老大，即使放到世界Tier One供应链的范围去比较，多个业绩板块也能和大陆、博世等巨鳄扳手腕，江湖地位不言而喻。
那么，在电气化转型的拐点，丰田为何要加快“拉拢”电装的步伐？丰田章男进入电装的董事会，将给这家零部件巨头带来哪些维度的影响？在电装社长有马浩二看来，向丰田“靠拢”，又将遇到什么样的机遇和潜在挑战？
彼此暧昧，又相互疏离
电装是当之无愧的日本零部件巨擎，上世纪三十年代曾是丰田汽车的电气配件部门，二战以后丰田陷入经营困境，彼时的掌门人丰田喜一郎进行战略性重组，电气配件部门因此不得已被分离出去。
正因为此，电装在丰田“母体”之中就自带赤字体质，“独立”后亦不得不裁撤30%的员工以缓解彼时的财务难题，创业之初一度艰难，直到1953年迎来命运的转折点。这一年，德国零部件供巨头博世向电装抛出了橄榄枝，双方达成了多项技术合作，让电装开始了真正意义上向高端技术迈进的步伐。
直到1957年，电装羽翼才逐渐丰满，产品附加值也得到了极大提升，其业务触角也开始延伸到汽车空调、燃油喷射系统、电机以及火花塞等领域。现在，电装已成为全球销售额仅次于德国博世的零部件巨头，就连我们耳熟能详的德国采埃孚ZF、大陆集团以及加拿大麦格纳等都被其甩在了后面。
截至2019年底，丰田汽车依旧拥有电装23.7%的股份，是最大股东。而电装的销售额也占到丰田集团的46%，重要性远高于爱信精机、丰田纺织等丰田系的零部件企业，体量大到足以和二流汽车巨头抗衡。
正因为此，丰田被日本业界称为电装背后的“影武者”，意为幕后人物，或是实际操纵者。可是从业务角度看，电装与丰田又不是简单的“主从”关系，表面上看，前者是丰田系的一员，是集团内部贡献利润的大功臣，实际上两家公司却始终存在“若即若离”的紧张关系。
虽然电装孕育自丰田的襁褓，但在创业初期熬过了一段艰难的拓荒岁月，自力更生已成为一种习惯。包括2015年上任的有马浩二社长在内，电装历任的11任社长几乎都是公司内部“土生土长”提拔上来，独立性很强。
而在电装的车载业务销售额中，目前面向丰田集团占据了52%，集团外客户约为48%，几乎是势均力敌。与其他供应商相比，电装在汽车空调、燃料喷射系统以及混合动力车型的主要部件ECU方面获得了世界范围内的好评，非集团客户也因此向电装贡献了将近一半的销售额。
电装现阶段的合并销售额已接近5.5万亿日元（折合人民币3570亿元），紧逼博世、超越采埃孚ZF和麦格纳，就连7%左右的利润率也和博世旗鼓相当。正因为此，电装想要突破瓶颈，在全球Tier 1供应商的阵营中保持长远竞争力，集团外客户的重要性不言而喻。
但是，集团外客户却始终关注两个问题：
一是技术信息的保密问题，作为“竞争对手”的丰田章男加入电装董事会，势必会引发这一类客户对技术机密的担忧；二是采购价格，如若面向丰田和非集团的零部件采购价差不断拉大，非集团顾客流失有一定的概率会进一步流失，这是电装最不愿意看到的。
电气化时代的选择
和丰田的捆绑，是一枚硬币的两面。
集团内部的合作会有更好的协同效应，但是双方走得太近，又将拉开与非集团客户的距离感，成为与博世、大陆等同级别对手竞争的绊脚石。在此之前，电装一面和丰田保持适当的距离，一方面又努力致力于挖掘非集团客户的多元化业务，但进入电气化时代，这种“距离均衡”的策略似乎有了新的解读和思考。
业内众所周知，无人驾驶、移动出行、以及电气化领域庞大的研发投入对于任何一家汽车制造商都是“烧钱巨坑”，而另一方面，这些新兴领域的投资回报又有太多的不确定性，哪怕是在利润业绩方面一骑绝尘的丰田也不得不为此焦虑，围绕上述紧迫课题而推行一系列的组织管理变革。
如果把丰田和电装的研究开发费用加在一起，每年将达到1.6万亿日元，但如果放眼世界，谷歌母公司Alphabet等在自动驾驶领域的先期投资就高达2-3万亿日元，如电装继续“独立”，各自单打独斗，和丰田或将在新时代里两败俱伤。
正因为此，在丰田新四化变革的战略规划里，电装扮演着极为重要的作用，而一把手丰田章男进入电装董事会，也只是丰田强化对电装控制的一个开端。
2018年6月，丰田正式将电子零部件业务统一集中到电装，到今年4月，则把集团下面所有的电子零部件工厂移交给电装，约1600名丰田职员因此工作变动。按照计划，丰田将在2022年之前把相关业务的研发功能也转移到电装旗下，形成从开发到生产由电装一贯进行的新体制。
通过此次转移，电装的全球市场占有率将达到35%左右。最终目标，则是避免集团内部的重复投资。
丰田在爱知县的丰田市设立了电子零件专用的广濑工厂，这家工厂也已于2019年正式移交电装管理。业内普遍认为，此举是稳固电装未来江湖地位的重要决策之一，因为该工厂肩负了功率控制单元（PCU）的研发和生产，这是电气化时代最为关键的零部件之一。
电装在当下也面临着转型的压力。
身处百年不遇的汽车行业巨变期，被新四化巨浪所困扰的不单单是汽车制造商，大陆集团就在2019年宣布，公司将在2030年前停止开发汽油机及柴油机等内燃发动机，相关业务涉及的约2.5万名员工将进行转岗。
社长有马浩二在一次采访中曾对日本媒体表示，虽然发动机的需求不会在短期内消失，但这样的趋势已经给电装带来了新的挑战。“我们的对手已不再局限于德国博世等公司，还有电气化时代的IT企业、以及来自中国的车载电池制造商，最大的威胁不是敌人，是我们自己，如果我们不改变，5年、10年以后势必会以破产收场。”
有马浩二把电装比喻做一艘巨轮。
“公司职员有17万人，这艘巨大的帆船行驶在海上，没有回头路，但又不能突然一下子切换航道。我经常会聚集40岁左右的公司内中坚力量，向这些科长级的管理人员灌输新世代的危机感，那些不合格的经理人，或降职，或降级，公司内部其实已经发生了巨大变化。”
电装的变革
过去的2019年，是电装的一个分水岭。
在业务板块，电装与Dellfer公司签订了合作研发协议，共同致力于车联网安全方案的市场化推广；投资了一家名为quadric.io的北美无人驾驶初创公司，以加速无人驾驶技术项目的进一步落地；与日本的爱三工业达成协议，未来将在动力总成业务和新兴领技术领域携手前进；与总部位于以色列的技术公司Ottopia合作，推出可对无人驾驶汽车远程控制的高级操作平台；正式加入移动性开放区块链倡议（MOBI）联盟，为共享出行服务未雨绸缪……
复盘电装在这一年的大动作，无一不是围绕着面向四化时代的新蓝图，而在企业内部，该公司更是大刀阔斧，自上而下进行了一系列的组织改编。
电装于2019年12月，为了L4级别的无人驾驶的商业化进程，将新设社长直辖的业务组织，具体来说，就是在昔日的技术开发中心设置了先进的移动性战略室和移动性系统开发部，在营业事业部新设了连接营业推广室，并将全球战略总部、企业基础业务总部等按进行重组，新设“经营战略”、“经营管理”、“总务与人事”、“安全、质量与环境”、“法律、涉外与宣传”6个总部。
巨大的变革，不亚于开启了新的“二次创业”。
在电装看来，新四化转型是众玩家“抱团取暖”的新时代，为了保持自身的持续竞争力，公司与丰田等公司“结伴”之后，会将目前20%的市场占有率拉升到30%左右。
那么，电装的底气何在？
在业务板块，电装拥有世界领先的“三大神器”，分别是电动机、逆变器和电池ECU，其中，公司计划将电动机的世界市场占有率提升至16%，电池ECU维持在35%左右，而逆变器的市占率则提升到35%，接近目前的两倍。
为了增强上述关键零部件单元的市场竞争力，电装决定在2020年底为止的三年间投资约1800亿日元，较2017年之前的300亿日元提升了6倍，以应对电气化时代的零部件需求。
但凡变革，前路从不会一帆风顺。
在2019年3月期财年（2018年4月-2019年3月），电装销售额为5.36万亿日元（折合人民币3475亿元），同比增加了5%，但营业利润却只有3162亿日元（折合人民币205亿元），较上一财年减少了23%。利润下滑，还在于面向未来领域的先行投资持续不断的增加。
受新四化投资的影响，丰田系的七大零部件企业在业绩上都出现了不同程度的下滑，在今年1月底公布的2019年4 - 12月的联合财报结算中，最终减益的公司就占了5家。而包括电装、丰田自动织机、爱信精机以及丰田纺织等企业均下调了2020年3月期（2019年4月-2020年3月）的业绩预期。
而对于电装来说，和丰田关系层面的逐渐“靠拢”，公司内部依旧有质疑和反对的声音。在接受日本媒体的采访中，不少中高层非常担心电装非（丰田）集团客户的拓展能力，在2018年下半年，甚至有一百多名丰田系旗下的零部件经理人聚在一堂，讨论如何进一步摆脱丰田束缚，争取业务方面的更大独立性。
虽然有马浩二不止一次对外强调，自己将主要聚焦业务，章男则更关心战略层面的规划问题，但而反观日媒近一年对电装的报道，自丰田章男进入电装董事会以后，当地媒体似乎对“有马浩二社长怎么样处理二人关系”这一类话题颇感兴趣。
当然，业界也有另一种声音。
电装销售业务客户多元(参数|图片)化，对丰田和电装并不是坏事。反过来，日产放弃了NEC电池，比亚迪也开放了旗下供应商(参数|图片)业务，不再只针对自己整车业务供应，都是零部件领域推进客户多样化的典型。
丰田和电装之间这些年来的爱恨，有温情协同，也有自利倾轧。无论是看得见的业绩数字，还是看不见的幕后争斗，都是日本汽车历史上有机组成的篇页。
时至今日，产业宏观演进趋势，终究还是将双方进一步捏合。那么接下来究竟是留下愈加华丽的奋斗篇章，还是缔造更为刻薄的宫斗传说，那就不止是章男和浩二两个人执笔写就的故事了。
文/北岸
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